Bâtir la fondation du respect – Partie 66

Les recherches montrent que les milieux de travail inclusifs dans lesquels les travailleurs se sentent libres de s’exprimer ouvertement favorisent des niveaux plus élevés d’engagement, d’innovation et de productivité.

Lorsqu’on parle de s’exprimer ouvertement, il est question de l’ensemble des échanges entre les personnes au travail, qu’il s’agisse de faire part d’une préoccupation lors d’une réunion ou de donner de la rétroaction à un collègue. Toutefois, cela ne peut se produire que dans des milieux de travail où les gens se sentent en sécurité psychologiquement. Cela se vérifie tout particulièrement chez les membres des groupes sous-représentés qui sont confrontés à des obstacles, mais qui ne se sentent pas suffisamment en sécurité pour parler de leurs expériences par crainte d’être mis dans l’embarras ou de subir des représailles.

Dans son livre à succès, The Fearless Organization, Amy Edmondson parle de ses recherches selon lesquelles la sécurité psychologique est essentielle pour créer des entreprises innovatrices, réduire les erreurs et ouvrir la voie à l’excellence. La sécurité psychologique fait référence au fait de se sentir à l’aise d’exprimer des idées, des questions ou des préoccupations pertinentes.

Amy Edmondson a également établi des liens entre l’inclusion et la sécurité psychologique. De nombreuses entreprises reconnaissent que la diversité démographique de leur effectif permet de recueillir des renseignements précieux. Toutefois, Amy Edmondson a découvert que pour que les entreprises tirent profit de la diversité démographique, elles doivent entretenir un climat favorable à la diversité (soit un climat inclusif) ainsi qu’à la sécurité psychologique. Les corrélations sont plus évidentes chez les minorités racisées que chez les travailleurs blancs. Cela suggère que la sécurité psychologique pourrait jouer un rôle particulièrement crucial lorsque vient le temps de soutenir l’engagement des minorités racisées.  

De plus, Amy Edmondson a constaté que l’inclusivité mise en place par la direction permettait une sécurité psychologique accrue, ce qui entraînait des résultats considérablement meilleurs dans le cadre des initiatives d’amélioration de la qualité. Dans une étude israélienne sur la sécurité psychologique, des chercheurs ont établi que les services hospitaliers dont les dirigeants étaient perçus comme étant plus inclusifs offraient une plus grande sécurité psychologique, ce qui permettait d’accroître les leçons tirées des échecs et d’améliorer la performance des services.  

Amy Edmondson a déterminé trois qualités de leadership inclusif nécessaires pour créer un climat de sécurité psychologique : les dirigeants inclusifs doivent être disponibles et accessibles, ils doivent être prêts à admettre qu’ils n’ont pas toutes les réponses et ils doivent inviter de façon proactive les travailleurs de tous les niveaux de l’entreprise à donner leur avis.

Les dirigeants inclusifs démontrent les qualités suivantes :

1. Ils sont disponibles et accessibles

Dans les milieux de travail où la sécurité psychologique est établie, les travailleurs savent que leurs dirigeants veulent entendre ce qu’ils ont à dire. Ces dirigeants reconnaissent ne pas être infaillibles et invitent de façon proactive les travailleurs à faire des commentaires (comme nous en discuterons plus tard), mais qui plus est, ils se montrent reconnaissants pour les commentaires qui leur sont fournis, peu importe leur qualité. Lorsqu’un travailleur s’exprime ouvertement, son dirigeant doit se montrer reconnaissant avant toute autre chose (en disant, par exemple : merci de m’en avoir parlé). C’est seulement ensuite qu’il peut donner de la rétroaction, expliquer les subtilités d’une situation donnée ou approfondir la discussion.

Les efforts conscients des dirigeants en vue d’être disponibles et accessibles peuvent être tout particulièrement bienvenus chez les membres des groupes sous-représentés qui subissent de l’exclusion et sont confrontés à des obstacles en raison de croyances et de comportements inconscients. Les lecteurs se souviendront que des efforts conscients sont nécessaires pour déceler et surmonter les habitudes inconscientes (voir le billet de blogue no 49 pour approfondir ce sujet). Les dirigeants qui font des efforts conscients pour être disponibles et accessibles sont plus susceptibles de surmonter les préjugés inconscients qui influencent leurs comportements.

2. Ils sont prêts à admettre leur faillibilité

Personne ne veut prendre le risque d’entrer dans des conflits relationnels en suggérant des idées quand le patron semble penser qu’il sait tout. Au lieu de cela, un état d’esprit axé sur l’apprentissage, alliant humilité et curiosité, atténue ce risque. Une personne dans cet état d’esprit reconnaît qu’il y a toujours davantage à apprendre.

Cela peut être particulièrement important pour les entreprises qui veulent comprendre l’expérience des membres des groupes sous-représentés. Des études montrent que les personnes occupant des postes de leadership ont tendance à sous-estimer de 10 à 15 pour cent le nombre de personnes issues d’un groupe sous-représenté ayant rapporté des préjugés relativement au recrutement, au maintien en poste ou aux occasions d’avancement. Les dirigeants qui sont prêts à admettre qu’ils ne savent pas tout seront plus susceptibles de s’ouvrir à d’autres perspectives.

3. Ils invitent de façon proactive les travailleurs de tous les niveaux de l’entreprise à donner leur avis

Inviter les gens à s’exprimer permet d’en apprendre davantage sur les problèmes, les situations et les personnes. La base est de porter un intérêt sincère aux réponses des autres. Cela peut être difficile parce que tous les adultes, en particulier les personnes très performantes, sont sujets à un biais cognitif connu sous le nom de « réalisme naïf ». Ce biais nous pousse à croire que nous sommes objectifs, alors que notre perception de la réalité est subjective et dépend de nos expériences. C’est pourquoi nous échouons souvent, ne serait-ce qu’à poser des questions.

Les entreprises qui veulent surmonter les obstacles systémiques doivent tenir compte de l’expérience des personnes qui sont confrontées à ces obstacles. En particulier parce que les dirigeants ont tendance à faire partie des groupes dominants, et qu’ils ne connaissent pas ces obstacles, sauf si les membres des groupes minoritaires sont incités de façon active à les en informer. Amy Edmondson souligne que l’un des plus grands dangers pour les dirigeants est que les personnes ne leur disent pas la vérité. Les dirigeants doivent constamment solliciter l’avis de leurs équipes et s’assurer que les gens se sentent en sécurité lorsqu’ils le fournissent.

Les pratiques de leadership inclusif favorisent un climat dans lequel les travailleurs se sentent libres d’exprimer leurs idées, leurs questions et leurs préoccupations, ce qui permet d’accroître l’engagement, l’innovation et la productivité. C’est tout particulièrement vrai pour les membres des groupes sous-représentés qui affirment souvent ne pas être inclus dans les discussions et les décisions importantes. La sécurité psychologique est un ingrédient clé des milieux de travail respectueux et inclusifs.

Afin d’acquérir les compétences nécessaires pour créer un climat de sécurité psychologique, les dirigeants et les gestionnaires peuvent tirer parti de la trousse à outils en ligne sur les milieux de travail respectueux et inclusifs de ConstruForce. Tous ces outils fournissent de l’information sur les façons de reconnaître et de surmonter les obstacles à l’inclusion, d’encourager la participation des membres des groupes sous-représentés et de mettre en place des pratiques de leadership inclusif.

Pour en savoir plus :

• Boston Consulting Group. « Fixing the Flawed Approach to Diversity ». Janvier 2019. Voir www.bcg.com/en-ca/publications/2019/fixing-the-flawed-approach-to-diversity.aspx.
• Deloitte. The Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey. Voir www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/genzmillennialsurvey.html.
• Edmondson, Amy C. The Fearless Organization. New Jersey, U.S.A., John Wiley & Sons, 2019.