Bâtir la fondation du respect – Partie 52

Les lecteurs se souviendront que les groupes minoritaires et les groupes dominants, qui sont établis selon des caractéristiques démographiques ou l’identité des groupes sociaux, par exemple la race, le sexe ou l’origine ethnique, sont présents dans toutes les entreprises (voir le billet de blogue 50). La présence de groupes minoritaires et dominants crée des dynamiques qui peuvent limiter les occasions de cheminement de carrière et de réussite des personnes noires, autochtones et de couleur. 

Compte tenu des dynamiques de groupes dominants et minoritaires et dans la mesure où les membres des groupes minoritaires hésitent à faire part de leurs expériences concernant les obstacles à l’inclusion, les membres des groupes dominants pourraient ne pas disposer des renseignements qui les amèneraient à apporter des changements. De plus, comme certains membres des groupes minoritaires réussissent à s’adapter, les membres des groupes dominants peuvent penser que cela prouve que les obstacles sont insignifiants ou inexistants. En fin de compte, le point de vue des membres des groupes dominants demeure identique et rien ne change.

Il s’agit d’un cercle vicieux difficile à briser. La difficulté réside dans le fait que les groupes minoritaires ont plus de renseignements que les groupes dominants concernant les obstacles à l’inclusion, mais qu’ils ont une moins grande capacité à apporter des changements. À l’inverse, les groupes dominants qui ont la capacité d’apporter les changements nécessaires ont habituellement moins de renseignements concernant ces obstacles.

Les lecteurs se rappelleront également que l’engagement concret et continu de la direction est essentiel pour créer dans les faits une organisation inclusive (voir le billet de blogue 47). Selon le modèle d’inclusion fondé sur le leadership, l’équipe de direction fait de l’inclusion une priorité personnelle.

Afin de briser le cercle vicieux de la dynamique entre les groupes minoritaires et dominants, les chercheurs recommandent que les dirigeants appuient la sensibilisation individuelle et l’autogestion, et comprennent le paradoxe opposant l’individualité à l’appartenance à un groupe.

1. Sensibilisation individuelle et autogestion

• Remettre en cause les idées reçues

Si vous êtes un dirigeant, vous connaissez probablement déjà l’un des dilemmes inhérents au fait d’être un leader : plus vous vous élevez dans la hiérarchie, moins vous êtes au fait de ce qui se passe en première ligne et des activités quotidiennes.

De plus, la hiérarchie elle-même crée une forte dynamique entre les groupes minoritaires et dominants, puisque les personnes occupant un poste élevé font automatiquement partie du groupe dominant. Plus vous avez de pouvoir au sein du groupe dominant auquel vous appartenez, moins vous recevez de rétroaction honnête.

Vous êtes témoin de points de vue et recevez des renseignements qui font écho à ce que vous savez déjà. Cela peut être un obstacle à la compréhension et à la création d’un milieu inclusif.

Votre point de vue en tant que dirigeant est façonné par deux éléments : l’identité de vos groupes dominants et de vos groupes minoritaires et l’identité des groupes auxquels appartiennent les personnes qui sont les plus proches de vous. Pour briser ces dynamiques, vous devez remettre en cause non seulement vos idées reçues, mais aussi celles de vos proches.

Par exemple, si quelqu’un propose à la direction de diversifier les équipes pour le bien de l’entreprise, le groupe peut rejeter cette idée précisément parce que les directeurs ne disposent pas de points de vue divergents sur lesquels s’appuyer. La remise en cause les idées reçues au sein d’un groupe dominant pourrait amener la direction à favoriser l’inclusion.

• Faire le point sur ce que vous faites, vos relations et vos moments critiques

Nous comptons souvent sur les collègues faisant partie de notre groupe dominant pour obtenir des conseils, de la rétroaction et du soutien dans les moments critiques. Si les caractéristiques, perspectives et expériences des membres de ce groupe sont similaires, il peut s’avérer difficile de prendre des décisions éclairées sur l’importance de l’inclusion au sein de l’entreprise et la façon d’en faire la promotion.

• Établir des liens avec les membres des groupes minoritaires

Comme tous les êtres humains, nous somment fortement influencés par les préjugés qui nous motivent à tisser les liens les plus étroits avec les personnes qui nous ressemblent le plus. Il n’y a rien de mal à cela. Toutefois, cette tendance peut renforcer les dynamiques qui existent entre les groupes minoritaires et dominants.

Les dirigeants doivent surmonter ces préjugés de façon intentionnelle. Ceux qui ne cherchent pas à sortir de leur zone de confort et à établir des liens avec leurs collègues, pairs et mentors membres de groupes minoritaires peuvent limiter leurs propres possibilités et les occasions de croissance de l’entreprise.

2. Comprendre le paradoxe opposant l’individualité à l’appartenance à un groupe

• Remarquer les tendances selon l’appartenance à différents groupes sociaux

Afin d’aider à briser les dynamiques qui existent entre les groupes minoritaires et dominants, les dirigeants peuvent devoir chercher à obtenir davantage de renseignements de façon intentionnelle sur les obstacles auxquels sont confrontés les membres des groupes minoritaires. Cela peut inclure de remarquer les tendances en matière de recrutement, de promotion, de mentorat et d’occasions de cheminement de carrière des membres des différents groupes sociaux. Ces tendances vous indiquent quels sont les obstacles auxquels les membres des groupes minoritaires sont confrontés et où ils se manifestent.

• Tenir compte de l’appartenance à un groupe social lors du développement de nouveaux talents

Il s’agit d’un élément qui peut avoir une incidence sur le soutien que vous apportez aux nouveaux dirigeants éventuels. L’identité des groupes minoritaires est souvent à l’origine de difficultés supplémentaires qui peuvent être des facteurs déterminants de réussite ou d’échec. Par exemple, les recherches ont établi que les professionnels noirs ont moins accès aux postes de décideurs et aux évaluations officieuses du rendement que les professionnels blancs.

Comprendre et briser les dynamiques qui existent entre les groupes minoritaires et dominants est un outil très puissant pour aider les entreprises à devenir plus inclusives à l’égard des personnes noires, autochtones et de couleur. Toutefois, les dirigeants doivent être prêts à remettre en cause leurs idées reçues, se renseigner sur les obstacles et utiliser leur pouvoir de membre d’un groupe dominant pour briser les dynamiques qui existent entre les groupes minoritaires et dominants.

---

La Trousse à outils sur les milieux de travail respectueux de ConstruForce renferme trois outils fondés sur les pratiques éprouvées d’organisations respectueuses et inclusives pour aider à enrayer le racisme systémique : un outil d’autoévaluation en ligne, un cadre d’action et un guide de mise en œuvre, et le cours en ligne Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif.

L’outil d’autoévaluation à l’intention de la direction offre un plan d’action pour cerner et remodeler les systèmes en lien avec les pratiques de recrutement, de promotion et de maintien de l’effectif dans lesquels des préjugés inconscients pourraient nuire aux objectifs d’équité et d’inclusion.

Surveillez aussi la mise en ligne du nouveau cours de ConstruForce visant à aider les patrons et les dirigeants à comprendre le racisme systémique, lequel sera offert au début de l’année 2021. ConstruForce travaille également à l’élaboration d’un nouveau module pour le cours Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif visant à aider les travailleurs à reconnaître le racisme systémique, lequel sera aussi lancé en 2021.

Pour en savoir plus :

• CoQual. « Being Black in Corporate America: An Intersectional Exploration. » 2019 Voir https://coqual.org/wp-content/uploads/2020/09/CoqualBeingBlackinCorporateAmerica090720-1.pdf.
• Deloitte. « The Diversity and Inclusion Revolution: Eight Powerful Truths », janvier 2018. Voir www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-22/diversity-and-inclusion-at-work-eight-powerful-truths.html.
• Donovan, Mason et Mark Kaplan. The Inclusion Dividend, 2e édition, DG Press, New Hampshire, États-Unis, 2019.