Bâtir la fondation du respect – Partie 48

Selon le modèle d’inclusion fondé sur le leadership de Deloitte (voir le billet de blogue 47), la priorité d’une organisation qui souhaite être inclusive est d’avoir une équipe de direction qui comprend le lien entre le succès et la capacité de recruter et de maintenir en poste les talents les plus compétents et performants ainsi que de leur offrir des occasions d’avancement.
 
Le modèle précise que, pour soutenir cette priorité, les dirigeants doivent d’abord être conscients de leurs propres préjugés et idées préconçues. Des études démontrent que les dirigeants et les gestionnaires influencent directement le rendement de leurs subordonnés. En raison des préjugés inconscients ou involontaires, le comportement de ces derniers peut toutefois limiter le potentiel de personnes talentueuses. Ceci a des répercussions sur la capacité d’une organisation à se constituer un bassin de talents de personnes noires, autochtones et de couleur.

Quelle est l’incidence des préjugés sur le rendement au travail?

1. Les préjugés et les stéréotypes influencent les décisions et les comportements des dirigeants et des gestionnaires.

Vous vous souvenez peut-être que les préjugés et les stéréotypes sont automatiquement renforcés dans nos esprits par des mécanismes inconscients (voir le billet de blogue 46). Le biais d’amorçage, par exemple, fait en sorte que nous avons tendance à tenir une personne en plus haute estime lorsque nous savons que des collègues de confiance la tiennent en estime. Ce biais peut mener un gestionnaire à se montrer plus disponible et attentif à l’égard de certaines personnes en fonction de leurs rapports avec les autres plutôt qu’en fonction d’une évaluation indépendante visant à déterminer quel candidat convient le mieux à la promotion ou au poste à pourvoir.

Des études démontrent qu’avoir accès aux principaux décideurs facilite l’obtention de promotions ou de postes de haut niveau. Les professionnels noirs indiquent toutefois avoir moins accès aux principaux décideurs que leurs collègues blancs. Dans le cadre d’une étude sur les professionnels noirs, des chercheurs ont demandé aux participants s’ils sentaient qu’ils avaient accès aux hauts dirigeants à leur travail. Les résultats ont révélé que 31 % des professionnels noirs considèrent qu’ils ont accès aux hauts dirigeants à leur travail comparativement à 44 % leurs homologues blancs.

Ce constat est d’autant plus pertinent considérant que les professionnels noirs sont plus susceptibles de viser des carrières ambitieuses et d’aspirer à des postes de haut niveau (65 % des professionnels noirs comparativement à 53 % des professionnels blancs).

2. Les préjugés et les stéréotypes créent des attentes, et les attentes des dirigeants ont une incidence directe sur le rendement de leurs subordonnés.

Comment?

Les préjugés inconscients entraînent souvent une multitude de petits comportements : nos façons, subtiles et moins subtiles, d’agir en présence des autres. Par exemple, le biais d’affinité désigne le fait que nous sommes plus à l’aise avec les gens qui nous ressemblent. Ceci peut faire en sorte qu’un gestionnaire soutienne inconsciemment les idées des personnes avec qui il a plus d’affinité, ou qu’il ait plus tendance à prendre un café avec les personnes qui lui ressemblent.

À l’inverse, un gestionnaire pourrait aussi avoir un comportement envoyant des signaux négatifs ou constituant des « microagressions » avec une personne avec qui il est moins à l’aise, comme consulter ses courriels pendant une conversation ou lui couper la parole lors d’une réunion. Des études démontrent aussi que les gestionnaires donnent moins de rétroaction immédiate sur le rendement aux personnes avec qui ils ont moins d’affinité.

Cette même étude a aussi révélé que les professionnels noirs subissent davantage de microagressions (58 % des professionnels noirs comparativement à 15 % des professionnels blancs). Les microagressions peuvent comprendre le fait d’exclure une personne de réunions pertinentes à son travail, de l’exclure ou de ne pas retenir sa candidature lorsque des occasions d’avancement se présentent, ou de ne pas lui fournir d’évaluation individuelle du rendement.

3. La « menace du stéréotype » fait en sorte que les membres d’un groupe visé par des stéréotypes ont un rendement moindre lorsqu’ils perçoivent qu’ils sont évalués en fonction d’une caractéristique stéréotypée.

Par exemple, lorsqu’il y a une seule personne faisant partie d’un groupe racialisé au sein d’un service, cette personne ressentira davantage la menace du stéréotype et pourrait avoir l’impression que les commentaires négatifs, mais pourtant constructifs, qu’on lui fait sont motivés par des préjugés. Il a été mis en évidence que la menace du stéréotype cause de l’anxiété et réduit les attentes en matière de rendement, les efforts, l’autodiscipline, la capacité de rétention et la créativité – ce qui entraîne une distraction et une perte de motivation.

C’est donc sans surprise que l’on constate que plus de professionnels noirs ont l’intention de quitter leur emploi actuel. L’étude a en effet révélé que plus de professionnels noirs ont l’intention de quitter l’entreprise au sein de laquelle ils travaillent d’ici les deux prochaines années (35 % des professionnels noirs comparativement à 27 % des professionnels blancs). Une plus grande proportion des professionnels noirs sondés ont aussi indiqué avoir l’intention de quitter leur emploi pour lancer leur propre entreprise (25 % des professionnels noirs comparativement à 7 % des professionnels blancs).

Comprendre l’incidence des préjugés au sein de la direction sur le bassin de talents

Toute initiative d’inclusion doit partir de l’équipe de direction, et inclure les gestionnaires. La formation individuelle ne suffit pas à enrayer le racisme systémique, mais c’est la base qui soutiendra les efforts de changement aux autres niveaux au sein de l’organisation.

Comme les dirigeants et les gestionnaires ont le pouvoir d’influencer le rendement et la réussite de leurs subordonnés, leurs préjugés et stéréotypes peuvent avoir des répercussions importantes sur la capacité de l’organisation de recruter et de maintenir en poste des talents noirs, autochtones ou de couleur, et de leur offrir des occasions d’avancement.  

La Trousse à outils sur les milieux de travail respectueux de ConstruForce renferme trois outils fondés sur les pratiques éprouvées d’organisations respectueuses et inclusives pour aider à enrayer le racisme systémique : un outil d’autoévaluation en ligne, un cadre d’action et un guide de mise en œuvre, et le cours en ligne Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif.

L’outil d’autoévaluation à l’intention de la direction offre un plan d’action pour cerner et remodeler les systèmes influencés par des préjugés inconscients.

Surveillez aussi la mise en ligne du nouveau cours de ConstruForce visant à aider les patrons et les dirigeants à comprendre le racisme systémique, lequel sera offert au début de l’année 2021. ConstruForce travaille également à l’élaboration d’un nouveau module pour le cours Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif visant à aider les travailleurs à reconnaître le racisme systémique, lequel sera aussi publié au cours de la nouvelle année.

Pour en savoir plus :

• Casad, Bettina J. et William J. Bryant. « Addressing Stereotype Threat is Critical to Diversity and Inclusion in Organizational Psychology », Organizational Psychology, janvier 2016. Voir www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2016.00008/full.
• CoQual. « Being Black in Corporate America: An Intersectional Exploration », 2019. Voir https://coqual.org/wp-content/uploads/2020/09/CoqualBeingBlackinCorporateAmerica090720-1.pdf.
• Deloitte. « The Diversity and Inclusion Revolution: Eight Powerful Truths », janvier 2018. Voir https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-22/diversity-and-inclusion-at-work-eight-powerful-truths.html.
• Donovan, Mason et Mark Kaplan. The Inclusion Dividend, 2e édition, DG Press, New Hampshire, États-Unis, 2019.