en vue d’un avenir solide.
Votre organisation comprend-elle l’effet des préjugés implicites sur le recrutement et le maintien en poste?
Selon l’enquête Millenial Survey 2018 de Deloitte, les travailleurs de la génération Y (nés entre janvier 1983 et décembre 1994) et ceux de la génération Z (nés entre janvier 1995 et décembre 1999) qui considèrent que leur organisation et leur haute direction sont diversifiées et inclusives trouvent également que leur milieu de travail est motivant et stimulant. Ils sont également plus susceptibles de penser que leurs organisations sont très efficaces pour générer des profits.
Les perceptions sur la diversité et l’inclusion jouent également sur les taux de maintien en poste des travailleurs des générations Y et Z. De plus, l’enquête a révélé que ceux qui travaillent pour des employeurs perçus comme ayant une main-d’œuvre diversifiée sont plus susceptibles de vouloir rester cinq ans ou plus (69 %) que ceux qui disent que leurs entreprises ne sont pas diversifiées (27 %). Lorsque l’équipe de la haute direction est perçue comme étant diversifiée, 56 % sont plus susceptibles de rester cinq ans ou plus, par rapport à 40 % quand elle n’est pas perçue comme l’étant.
L’enquête conclut que les organisations ont une excellente occasion d’attirer et de maintenir en poste des travailleurs des générations Y et Z en mettant davantage l’accent sur la diversité et l’inclusion, en particulier au sein de leur équipe de haute direction.
Cela signifie qu’il ne faut pas se contenter de belles paroles en faveur de la diversité et de l’inclusion : les organisations doivent faire leurs preuves. Toutefois, les obstacles à la diversité et à l’inclusion sont parfois difficiles à discerner.
Si vous examinez la diversité des caractéristiques et des situations personnelles des membres de votre organisation, y compris de la haute direction, quelle est la répartition des divers facteurs, comme le genre, les antécédents et les circonstances?
Par exemple, la majorité des travailleurs ont-ils le même genre et la même origine ethnique? Est-ce que tout le monde est marié? Est-ce que la majorité des travailleurs sont originaires du même pays?
Si vous avez répondu « oui » à l’une de ces questions, des préjugés invisibles ou implicites peuvent influer sur vos systèmes de recrutement, de maintien en poste et de promotion.
Un préjugé est une disposition ou une préférence formée sans justification raisonnable qui peut empêcher un jugement d’être juste ou équitable. Les préjugés sont « implicites » quand on en est inconscient, ou quand ils sont dissimulés à notre conscience.
Par exemple, l’équipe de la haute direction d’une organisation est le fruit d’un bassin de talents : qui y accède, qui y reste et qui monte au sommet. Si l’équipe de direction n’est pas diversifiée, cela indique qu’il peut y avoir un préjugé implicite dans le bassin de talents.
Deux chercheurs de Harvard, Mahzarin Banaji et Anthony Greenwald, ont fait des recherches approfondies sur les « préjugés cachés des bonnes personnes ». Ils ont découvert que nous avons des préjugés cachés qui nous motivent à agir de façon discriminatoire, même si nous n’avons pas l’intention de le faire.
Les préjugés implicites peuvent entraîner de la discrimination systémique.
Les organisations élaborent souvent au fil du temps des processus et des programmes qui permettent d’atteindre des objectifs précis, mais qui donnent lieu à des résultats qui excluent involontairement des personnes ou qui sont discriminatoires à leur endroit, en fonction de circonstances ou de caractéristiques personnelles non liées aux aptitudes professionnelles.
Par exemple, certaines organisations ont tendance à se fier à des méthodes classiques de recrutement, comme la publicité sur des sites Web spécialisés ou le bouche-à-oreille. Toutefois, cela favorise le recrutement de candidats qui représentent la main-d’œuvre actuelle et néglige un bassin de candidats qualifiés provenant de sources non traditionnelles. Afin de vaincre ce préjugé systémique dans le recrutement, les organisations doivent trouver de nouveaux bassins de talents et des moyens de les cibler.
Les préjugés implicites peuvent entraîner de la discrimination voilée.
Mahzarin Banaji et Anthony Greenwald ont également découvert que les préjugés implicites peuvent entraîner de la discrimination voilée. Ils ont constaté que la discrimination peut se produire non pas en raison d’une animosité manifeste à l’égard d’un groupe particulier de personnes, mais parce que nous avons tendance à aider ceux qui sont comme nous, dans notre endogroupe (ou intra-groupe).
Par exemple, les personnes de l’endogroupe dominant ont tendance à aider celles de leur endogroupe en les recommandant pour une formation ou une promotion. Ils ne font pas délibérément de la discrimination à l’égard des personnes de l’exogroupe (ou hors-groupe), ils ne les aident tout simplement pas. Cela a pour effet de raccourcir ou de faire dérailler la carrière des personnes à fort potentiel simplement parce qu’elles ne sont pas dans l’endogroupe. Afin de surmonter la discrimination voilée, les organisations doivent élaborer des procédures et des processus pour repérer les personnes à fort potentiel et s’assurer qu’elles ont un accès égal aux occasions.
Si les organisations veulent se doter d’un avantage concurrentiel en matière de recrutement et de maintien en poste des travailleurs des générations Y et Z, elles doivent éliminer les préjugés implicites de leurs processus et procédures.
L’Outil d’autoévaluation en ligne du respect en milieu de travail peut aider à éliminer les préjugés implicites en permettant aux organisations de voir leurs processus et leurs programmes de façon plus objective. Cette ressource demande à la direction d’évaluer tous les aspects de son organisation. En réalisant cette évaluation en collaboration avec leur équipe de direction, les organisations peuvent élaborer une stratégie pour créer un milieu de travail diversifié et inclusif qui aura un avantage concurrentiel dans le recrutement, le maintien en poste et la promotion des travailleurs des générations Y et Z.
Pour en savoir plus :
- BANAJI, Mahzarin R., et Anthony G. GREENWALD. Blindspot: Hidden Biases of Good People, Delacourt Press, New York, 2013.
- Deloitte. 2018 Deloitte Millennial Survey. Voir www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf (en anglais seulement).
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