Bâtir la fondation du respect – Partie 73

La majorité des dirigeants et des gestionnaires recherchent ce que la diversité des groupes traditionnellement sous-représentés apporte dans un milieu de travail. Cinquante sept pour cent des travailleurs souhaitent une plus grande diversité dans leur milieu de travail, et presque soixante-dix pour cent des cadres considèrent que la diversité a un rôle majeur dans le succès de leur entreprise.

Malgré tout, les préjugés et les stéréotypes continuent d’affecter négativement la carrière des femmes, des Noirs, des Autochtones et des personnes de couleurs. Par exemple, une étude sur l’expérience de travail des femmes de métier montre que 64 % des gestionnaires affirment que les femmes subissent de la discrimination basée sur des préjugés de genre. Selon les rapports du BlackNorth Initiative, 60 % des employés noirs auraient subi de la discrimination en raison des stéréotypes liés à leurs capacités intellectuelles. Catalyst rapporte aussi que 52 % des Autochtones du Canada sont régulièrement victimes de préjugés.

D’après Adam Grant, psychologue organisationnel de la Wharton School de l’Université de la Pennsylvanie, si les préjugés et les stéréotypes persistent, c’est en raison de notre inaptitude à « repenser » nos convictions et nos opinions dépassées. Il a découvert que repenser nos opinions était une tâche ardue. Les recherches montrent que nous hésitons non seulement à repenser nos opinions, mais aussi à la simple idée de le faire. Souvent, plus nous réussissons, plus ardue est la tâche.

Ses recherches ont démontré que nous pouvons rapidement reconnaître lorsque les autres ont besoin de repenser leurs convictions et leurs opinions. Par exemple, nous remettons en question le jugement des experts lorsque nous cherchons un deuxième avis sur un diagnostic médical. Malheureusement, en ce qui concerne nos propres connaissances et opinions, nous avons tendance à privilégier le « sentiment » d’avoir raison sur le fait d’avoir réellement raison.

Il a constaté qu’il est particulièrement difficile de repenser les préjugés et les stéréotypes. (Lisez le blogue 46 pour comprendre comment les préjugés et les stéréotypes se développent tôt dans la vie.) Même si, consciemment, nous ne croyons pas ces préjugés et stéréotypes, ils sont constamment renforcés, ce qui rend difficile la tâche de les changer pour de bon.

La plupart des gens trouvent difficile de reconnaître et d’accepter le fait qu’ils ont des préjugés. C’est ce qu’on appelle « l’angle mort des préjugés » : la croyance d’être plus objectif que les autres. Cependant, en raison de l’influence qu’ils exercent au sein d’une entreprise, les dirigeants doivent non seulement reconnaître qu’ils ont des préjugés, mais aussi qu’ils sont plus susceptibles que les autres de se retrouver dans l’angle mort des préjugés.

Selon Grant, il est essentiel d’être conscient des convictions et des opinions dépassées qui exercent une influence sur les décisions. Sans cette prise de conscience, les dirigeants et leurs entreprises ne pourront pas atteindre le succès et seront incapables de répondre aux changements que le futur leur imposera.

Comment les convictions et les opinions dépassées peuvent-elles influencer la prise de décision

Grant a cerné huit façons dont nos convictions et opinions peuvent influencer la prise de décisions. 

1. Les stéréotypes teintent notre réalité.

Nos croyances, dont les stéréotypes, sont des facteurs de motivation puissants qui agissent comme des « lunettes de réalité ». Elles donnent du sens à notre monde et nous aident à naviguer dans celui-ci. Toute menace envers nos opinions crée un bris dans nos lunettes et embrouille notre vision. Il est normal de réagir en élevant nos barrières. 

Nous sommes particulièrement à la défensive lorsque vient le temps de défendre des opinions qu’au fond de nous, nous savons fausses. Au lieu de mettre une différente paire de lunettes, nous effectuons des déformations et des acrobaties mentales pour tenter de trouver un angle qui maintiendra notre vision intacte.

2. Les stéréotypes aident à nous intégrer

De nature, les humains cherchent à appartenir à des groupes sociaux. Nous avons tendance à interagir avec des personnes qui partagent les mêmes croyances que nous, ce qui renforce nos convictions. La « polarisation de groupe » est un phénomène qui a été démontré à travers des centaines d’expériences scientifiques. Des membres du jury ayant des convictions de nature autoritaire ont recommandé des sanctions plus sévères lorsqu’ils délibéraient ensemble. Les chances qu’un conseil d’administration concède des primes volumineuses aux entreprises sont plus élevées à la suite de discussions de groupe.

3. La polarisation est renforcée par les dynamiques de groupe

Les membres s’intègrent dans un groupe et améliorent leur statut lorsqu’ils suivent celui qui représente le prototype du groupe. Celui-ci détient souvent les points de vue les plus forts. Les dynamiques de groupe ainsi créées sont puissantes et protègent ses membres des opinions divergentes.

4. Les opinions deviennent sacrées

Lorsqu’une conviction profonde est remise en question, notre « ego totalitaire » réagit physiquement afin de nous protéger de toute preuve contradictoire. Nous ressentons de la colère et de la peur. Les neuroscientifiques ont découvert que l’amygdale, la région de notre cerveau responsable de nos mécanismes de défense, déclenche une réaction de « combat ou de fuite » lorsque nos convictions profondes sont mises à l’épreuve.

5. Les biais cognitifs brouillent l’intelligence

Il y a au moins deux biais cognitifs qui entraînent l’inaptitude à évaluer adéquatement les preuves contradictoires. Le biais de confirmation est de voir ce qui correspond à nos attentes, tandis que le biais de désirabilité est de voir exactement ce que l’on veut. Ces biais ne font pas qu’affecter notre pensée rationnelle. Ils apportent un réconfort à notre intelligence en nous poussant à croire plus profondément à nos convictions et à les défendre avec ferveur.

6. Les preuves contradictoires sont troublantes, surtout si on est brillant

Les recherches révèlent que plus le quotient intellectuel (QI) d’une personne est élevé, plus celle-ci est susceptible de croire aux stéréotypes en raison de la facilité à reconnaître des modèles. Si le modèle appuie ses convictions, son intelligence l’aidera à interpréter les résultats plus précisément. Mais si le modèle entre en conflit avec ces convictions, il est plus probable qu’elle l’interprète inadéquatement.

7. Les dirigeants ont tendance à surestimer leurs capacités

Une étude mondiale a évalué des pratiques de gestion en se basant sur l’autoévaluation des gestionnaires visant leurs capacités. Les chercheurs ont alors appris qu’ils se surestimaient constamment. De plus, l’excès de confiance était à son plus haut dans les pays où la compétence de la direction était au plus bas niveau.

8. L’excès de confiance

Un « dictateur intérieur » nous protège en activant le cycle de l’excès de confiance. D’abord, nos opinions erronées sont protégées en raison de la fierté que nous éprouvons lorsque de l’information appuie nos convictions. Ensuite, ces convictions sont envoyées dans une chambre à écho où se font entendre seulement les voix qui viennent les valider et les intensifier.

La plupart des dirigeants et des gestionnaires veulent créer des entreprises inclusives où les membres des groupes traditionnellement sous-représentés peuvent s’épanouir. Cependant, les préjugés et les stéréotypes persistent dû à notre inaptitude à « repenser » nos convictions et nos opinions dépassées. Parce que les dirigeants et les gestionnaires exercent leur influence au sein d’une entreprise, ils ont la responsabilité de reconnaître comment les préjugés et les stéréotypes peuvent les empêcher d’accomplir leur objectif de créer une entreprise inclusive.

Les dirigeants et les gestionnaires qui veulent en savoir davantage sur les préjugés et les stéréotypes et comment ceux-ci peuvent influencer leur prise de décisions sont invités à participer à un des deux cours de notre trousse à outils en ligne sur les milieux de travail respectueux et inclusif : Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif et Comprendre le racisme systémique – Introduction : un guide pour les dirigeants et les gestionnaires. Ces cours explorent comment les préjugés et les stéréotypes se développent, quels effets ils ont sur l’entreprise et comment les dirigeants et les gestionnaires peuvent réduire ou supprimer ces effets sur leur prise de décisions.

Ressources :

• BlackNorth Initiative et Boston Consulting Group. A Guide to Advance Racial Equity in Corporate Canada. 2021. Voir https://blacknorth.ca/playbook.
• Li, Lori. What is Workplace Allyship and Why Does It Matter? Limeade. 12 juillet 2021. Voir www.tinypulse.com/blog/allyship-in-the-workplace.
• Grant, Adam. Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York, New York. Viking 2021.
• Pollara. Survey of Industry Leaders. Ontario Building & Construction Tradeswomen. Mars 2022.
• Thorpe-Moscon, J., & Ohm, J. (2021). Building Inclusion for Indigenous Peoples in Canadian Workplaces. Catalyst. Voir www.catalyst.org/research/inclusion-indigenous-peoples-canada-workplace.