Bâtir la fondation du respect – Partie 70

L’arrivée d’une nouvelle année est un moment qui nous amène à réfléchir sur les difficultés, les réussites et les échecs de l’année qui s’achève et sur les défis de celle à venir. Les entreprises ont du mal à effectuer la transition post-pandémie, à intégrer le mode de travail hybride et à gérer les interruptions de la chaîne d’approvisionnement, le tout dans le contexte d’une économie mondiale inflationniste.

Le secteur de la construction, en outre, doit faire face au défi supplémentaire d’une pénurie de main-d’œuvre sans précédent. En juillet 2022, le nombre de postes vacants dans le secteur de la construction n’avait jamais été aussi élevé, une tendance qui se poursuivra. ConstruForce Canada estime que 156 000 personnes envisagent de prendre leur retraite du secteur de la construction d’ici 2027, ce qui signifie que l’industrie devra recruter environ 171 850 travailleurs pour répondre à la demande la même année.

Pour relever ce défi, le secteur de la construction canadien devra s’assurer non seulement de pouvoir attirer et maintenir en poste des travailleurs plus jeunes, mais faire appel aussi aux candidatures de personnes issues de la diversité.

Pour attirer et maintenir en postes des travailleurs plus jeunes, les entreprises doivent créer une culture où les travailleurs peuvent être eux-mêmes et s’investir sans réserve dans leur travail. Des études ont révélé que les travailleurs plus jeunes sont davantage engagés dans les entreprises où ils peuvent exprimer librement leurs idées, leurs questions ou leurs préoccupations, sans craindre de subir des représailles. Les travailleurs plus jeunes sont plus susceptibles de rester en poste dans les entreprises où ils ont développé un sentiment d’appartenance et où ils se sentent utiles.

De plus, la diversité démographique en soi a une incidence sur la capacité d’attirer et de maintenir en poste les travailleurs plus jeunes. Lorsqu’ils perçoivent leur entreprise et sa haute direction comme étant diversifiées et inclusives, les travailleurs plus jeunes se sentent stimulés et motivés par leur environnement de travail. Ils sont également plus susceptibles de penser que leur entreprise est très efficace pour générer des profits.  

Cela signifie que les entreprises de construction devront être inclusives et intégrer les travailleurs plus jeunes issus des groupes historiquement sous représentés, comme les femmes, les membres des communautés noires, autochtones et de couleur, les travailleurs LGBTQ2S+ et les nouveaux arrivants. Les dirigeants doivent changer la culture des milieux de travail perçus comme étant hostiles aux membres de ces groupes de candidats, résistants au changement et non diversifiés.
 
Selon l’étude de Brené Brown, auteure de Dare to Lead, la vulnérabilité est le principal obstacle qui se dresse devant l’établissement d’une culture inclusive en milieu de travail, laquelle favorise l’engagement sans réserve du personnel et élimine les formes de leadership basées sur la peur, comme le racisme et le sexisme.

La vulnérabilité est le sentiment qui nous habite lors de périodes d’incertitude, de dangers et de fragilité émotionnelle. Les conversations portant sur le racisme et le sexisme ou d’autres types de défis nous rendent vulnérables aux opinions des autres et aux gestes qu’ils posent. Plutôt que d’exprimer nos sentiments et nos préoccupations ou de reconnaître nos erreurs, nous nous réfugions sous une « carapace » : nous mettons en œuvre des mécanismes de défense, dissimulons nos erreurs et blâmons les autres.  

Cela a pour conséquence de nous isoler de nos collègues, des difficultés que nous devons surmonter, de nos émotions et des moments de complicité et de compréhension sincères avec les membres de notre équipe.

Comment les dirigeants doivent-ils traiter la vulnérabilité de manière à favoriser un engagement sans réserve? Brené Brown explique que les cadres supérieurs ont répondu à peu près de la même façon : nous avons besoin de dirigeants plus braves et de cultures plus courageuses.   

Leadership courageux

Elle conclut que le leadership courageux se définit par les quatre pratiques suivantes :

1. Affronter sa vulnérabilité
2. Vivre en fonction de ses valeurs
3. Avoir le courage de faire confiance
4. Apprendre à se relever

1. Affronter sa vulnérabilité

Brené Brown soutient que les leaders courageux ne réfutent pas leur sentiment de vulnérabilité; ils l’utilisent plutôt comme un outil pour explorer les raisons de leurs propres échecs et ceux de leur entreprise, faire apparaître de nouvelles idées et vivre en présence de l’incertitude.

Cet « affrontement » prend la forme d’une discussion, d’une conversation ou d’une rencontre dont le but est d’en arriver à un commun accord, et constitue une occasion de se pencher sur sa vulnérabilité, d’entretenir sa curiosité et sa générosité, d’évoluer dans l’univers compliqué de la détermination et de la résolution des problèmes, de prendre du recul et de boucler la boucle, lorsque cela est nécessaire, d’avoir le courage de défendre sa position et d’écouter les autres de la même manière que l’on voudrait être écouté.

2. Vivre en fonction de ses valeurs

Une valeur est une façon d’être ou une croyance à laquelle nous sommes attachés. Vivre en fonction de ses valeurs signifie de les mettre en pratique dans nos activités, et pas seulement d’en parler. Brené Brown a demandé aux dirigeants de nommer leurs deux plus grandes valeurs. L’idée de cet exercice est d’en arriver à déterminer les deux valeurs qui sous-tendent toutes les autres valeurs qui influencent notre façon d’être.

Étant donné que nous sommes souvent face à des situations qui ébranlent nos valeurs, celles-ci doivent être bien ancrées dans nos schèmes de pensée pour aller au-delà de notre libre arbitre; elles définissent tout simplement notre identité. Cela devient particulièrement important dans les situations où nos valeurs sont remises en question. En ne nous exprimant pas, nous évitons peut-être d’exposer notre vulnérabilité, mais notre engagement risque du même coup de ne plus être aussi sincère.

3. Avoir le courage de faire confiance

La confiance se définit par le fait de partager quelque chose qui nous tient à cœur avec une personne, ce qui nous rend vulnérables aux actions et aux opinions de cette personne. La méfiance survient lorsque vous croyez qu’il n’est pas prudent de partager quelque chose qui vous tient à cœur avec une certaine personne dans une situation en particulier. Mais étant donné que la confiance est un sujet difficile à aborder, nous préférons souvent éviter le choc des idées.  

La solution est plutôt de s’attarder aux comportements précis, sans critiquer personnellement les gens. Cela est aussi utile si l’entreprise a entrepris un processus de « création de conteneurs » : c’est-à-dire d’établir intentionnellement les règles de base pour discuter de la confiance, de manière à ce que les gens soient pleinement engagés, sans crainte des conséquences négatives.

4. Apprendre à se relever

Les participants à l’étude de Brené Brown qui montraient les niveaux de résilience les plus élevés appliquaient un processus qu’elle a appelé « apprendre à se relever ». L’étude de Brené Brown révèle que les dirigeants qui savent comment se relever à la suite d’un échec sont plus susceptibles d’adopter des comportements courageux.

Nous sommes des êtres d’émotions, et lorsque quelque chose nous arrive, les émotions prennent le dessus. Toutefois, les « personnes qui se relèvent » savent reconnaître immédiatement les situations où leurs émotions prennent le dessus. Ces personnes reconnaissent que si elles répètent sans cesse la même conversation, ou si elles se sentent toujours déçues, blessées ou qu’elles ont des regrets, elles doivent tenter de savoir pourquoi il en est ainsi.

L’une des applications les plus utiles de ce processus est la « remise en question ». Il s’agit de relever les perceptions négatives que nous avons de nous-mêmes ou des autres, ou des situations où nous évitons de nous rendre vulnérables. Pour ce faire, il faut créer un conteneur pour le processus, autrement dit établir une compréhension commune de la façon de discuter de manière constructive des échecs ou des défis qui semblent insurmontables.

Afin de relever les défis qui s’annoncent, les dirigeants doivent créer une culture de travail favorable à l’engagement sans réserve. Ces entreprises seront en mesure d’attirer et de maintenir en poste de jeunes travailleurs, y compris ceux des groupes traditionnellement sous-représentés. Pour y arriver, il faudra des dirigeants courageux prêts à faire face à la vulnérabilité afin de créer des milieux inclusifs et de tisser les liens nécessaires pour s’épanouir et exceller dans un monde complexe et dynamique.

Les dirigeants et les gestionnaires qui souhaitent comprendre les obstacles à l’engagement sans réserve, comme le racisme et le sexisme, devraient envisager de suivre deux des cours en ligne de notre trousse à outils sur les milieux de travail respectueux et inclusifs : Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif et Comprendre le racisme systémique – Introduction : un guide pour les dirigeants et les gestionnaires. Ces cours aident les participants à voir comment mettre en pratique les valeurs liées à l’inclusion et déterminer les fausses histoires qui empêchent la mise en place de l’engagement sans réserve.

Ressources :

• Brown, Brené. Dare to Lead: brave work, tough conversations, whole hearts. New York Random House, 2018.
• BuildForce Canada Magazine, automne 2022. Voir la page 9 : http://flip.matrixgroupinc.net/bfca/2022/fall/#page=9.
• Deloitte. The Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey. Voir : www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/genzmillennialsurvey.html.
• Edmondson, Amy C. The Fearless Organization. New Jersey, États-Unis, John Wiley & Sons, 2019.
• Winters, Mary-Frances. We Can’t Talk About that at Work! Oakland California, États-Unis, Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2017.