Bâtir la fondation du respect – Partie 65

Dans son étude annuelle sur les générations Z et Y, la société d’experts-conseils mondiale Deloitte a constaté que lorsque les personnes de ces générations sont habilitées à apporter des changements dans leur entreprise, elles sont plus susceptibles de déclarer être satisfaites de l’incidence sociale et environnementale de leur entreprise et de ses efforts pour créer une culture diversifiée et inclusive.

Lorsque les travailleurs des générations Z et Y croient que leur entreprise sollicite leur avis à tous les niveaux et intègre leurs commentaires, ils ressentent un sentiment d’appartenance et d’inclusion. Ce sentiment augmente la probabilité qu’ils restent dans l’entreprise au-delà de cinq ans.

Cependant, les membres des générations Z et Y de la haute direction sont plus susceptibles de se sentir habilités à apporter des changements que ceux qui occupent un emploi d’exécution. Les membres des générations Z (65 %) et Y (64 %) qui occupent des postes de haute direction sont plus susceptibles de dire que leur entreprise sollicite l’avis des travailleurs à tous les niveaux et les intègre, comparativement aux membres des générations Z (43 %) et Y (37 %) qui occupent un emploi d’exécution.  

Les personnes des générations Z et Y veulent travailler dans une entreprise où elles peuvent contribuer à des causes sociales et environnementales. Elles sont prêtes à refuser des emplois et des affectations qui ne correspondent pas à leurs valeurs. Pour créer un sentiment d’utilité, les entreprises doivent investir dans la création de dirigeants transformationnels qui responsabilisent les autres et transmettent le sentiment d’appartenance à tous les niveaux de l’entreprise.

Dans le cadre de son travail visant à favoriser le changement social et l’innovation sociale, Gretchen Ki Steidle estime que pour devenir un véritable dirigeant transformationnel, il faut investir dans le travail intérieur et extérieur. Il y a soi-même : les capacités, les connaissances et les idées qu’on cultive en tant que dirigeant, et il y a l’autre : le monde autour de soi qu’on touche. Ces deux aspects sont inextricablement liés, chacun étant guidé par l’autre et dépendant de lui.

Dans une étude portant sur plus de 2 100 travailleurs de grandes entreprises de huit pays, les chercheurs de Catalyst ont exploré le profil de leadership défini par Steidle. Ils ont constaté que l’investissement personnel dans le travail intérieur et extérieur peut créer des dirigeants transformationnels. Les chercheurs ont élaboré un modèle à deux dimensions complémentaires, « diriger vers l’extérieur » et « diriger vers l’intérieur », chacune comptant trois comportements de base.

Pour diriger vers l’intérieur, il faut déployer des efforts et avoir le désir d’apprendre à connaître les autres, d’apprendre de ses erreurs et d’agir avec courage dans des situations difficiles.   

1.    Curiosité : chercher proactivement à comprendre différents points de vue.

• Apprenez de ceux qui vous entourent, en particulier de ceux dont les points de vue et les expériences sont différents des vôtres.
• Lorsque vous écoutez un membre de l’équipe décrire un problème, plutôt que d’essayer de le régler sur-le-champ, tentez d’en savoir plus; encouragez la personne à réfléchir et à résoudre le problème elle-même.

2.    Humilité : accepter la responsabilité des erreurs et en tirer des leçons.

• Ne présumez pas que les autres partagent vos points de vue.
• Encouragez les membres de l’équipe à vous dire la vérité, et parlez-leur de vos échecs.

3.    Courage : agir selon ses principes, même lorsqu’il s’agit de prendre des risques personnels.

• Favorisez le perfectionnement continu du leadership pour vous et les membres de l’équipe.
• Cernez une chose que vous pouvez faire différemment.
• Faites le suivi des erreurs et des progrès et discutez-en.

Pour diriger vers l’extérieur, il faut s’engager clairement de façon continue à l’égard de la responsabilisation et du perfectionnement des membres de l’équipe, et être un allié de ceux qui font face à des obstacles.

1.    Responsabilité : aider les membres de l’équipe à établir leurs propres objectifs clairs et mesurables.

• Vérifiez régulièrement les objectifs et réévaluez-les à mesure que la situation change.
• Fixez les attentes en matière de rétroaction bidirectionnelle constructive continue.
• Mettez l’accent sur les points forts et les points à améliorer.

2.    Autonomisation : communiquer les but et contexte plus généraux du travail.

• Ayez des discussions franches sur les attentes en matière de rendement pour aider les membres de l’équipe à prendre des décisions et à résoudre eux-mêmes leurs problèmes de travail.
• Encouragez les membres de l’équipe à élaborer une vue d’ensemble.
• Assurez-vous que les membres de l’équipe ont les ressources nécessaires pour bien remplir leurs fonctions.

3.    Alliance : appuyer clairement les personnes des groupes sous-représentés.

• Donnez une voix forte aux groupes sous-représentés ou marginalisés.
• Échangez avec les travailleurs au sujet des réalités des préjugés, de la discrimination et des obstacles.
• Éliminez les comportements préjudiciables et encouragez les autres à faire de même.

Les dirigeants déterminés à faire le travail intérieur et extérieur nécessaire pour devenir des dirigeants transformationnels sont essentiels pour transmettre un sentiment d’utilité et d’appartenance à tous les niveaux d’une entreprise. Lorsque les entreprises responsabilisent les travailleurs en leur donnant un sentiment d’utilité, elles sont plus susceptibles de croire qu’elles sont diversifiées et inclusives. Elles améliorent ainsi l’engagement, la rétention, la résolution de problèmes en équipe et le moral.

Les dirigeants et les gestionnaires qui souhaitent devenir des dirigeants transformationnels pourraient envisager de participer au cours en ligne intitulé « Comprendre le racisme systémique – Introduction :  un guide pour les dirigeants et les gestionnaires ». Ce cours fournit des conseils sur le travail intérieur et extérieur nécessaire pour créer des entreprises où tous les travailleurs ressentent un sentiment d’appartenance et d’inclusion.

Pour en savoir plus :

• Deloitte. The Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey. Voir : www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/genzmillennialsurvey.html.
• Dnika J. Travis, Shaffer, E., & Thorpe-Moscon, J. (2020). Getting Real about Inclusive Leadership. Catalyst. Voir www.catalyst.org/wp-content/uploads/2020/03/Getting-Real-About-Inclusive-Leadership-Report-2020update.pdf.
• Steidle, Gretchen Ki. Leading from Within. Cambridge, MA (É.-U.) MIT Press, 2017.