Bâtir la fondation du respect – Partie 64

Les dirigeants et les gestionnaires ont une influence déterminante sur la création et le maintien de milieux de travail respectueux et inclusifs. Catalyst rapporte que 49 % des expériences vécues par les travailleurs dans un milieu de travail inclusif découlent d’un leadership inclusif. En outre, les travailleurs qui jouissent d’un milieu de travail inclusif affichent des niveaux plus élevés de résolution de problèmes, d’engagement, de maintien en poste et d’innovation au sein de l’équipe.

Malgré les recherches démontrant les avantages d’un milieu de travail inclusif pour les travailleurs et les organisations, Catalyst a constaté que les membres de groupes marginalisés continuent de subir des préjugés, de l’exclusion et de la discrimination, ce qui entraîne une lourde charge émotionnelle.

La charge émotionnelle désigne le sentiment d’être différent de ses pairs au travail en raison de son sexe, de sa race ou de son origine ethnique ainsi que les répercussions de ce sentiment sur sa santé, son bien-être et sa capacité à s’épanouir au travail. Les personnes autochtones et de couleur déclarent consacrer du temps et de l’énergie à être sur leurs gardes pour éviter les préjugés et les actes d’exclusion ou de discrimination, petits ou grands.

Être sur ses gardes face aux préjugés, c’est notamment ressentir le besoin de se préparer à d’éventuelles insultes ou d’éviter certaines situations où l’on anticipe d’éventuels préjugés, tant sur le lieu de travail qu’en dehors. Bien que la plupart des expériences d’exclusion soient préjudiciables, une vie de marginalisation peut avoir des effets particulièrement dévastateurs, notamment sur la santé et le bien-être.

Dans une étude sur les Autochtones qui travaillent au Canada, Catalyst a constaté que 52 % des répondants au sondage ont déclaré qu’ils appréhendent souvent des préjugés à leur encontre. Les femmes autochtones (67 %) ont déclaré être sur leurs gardes plus souvent que les hommes autochtones (38 %), ce qui reflète la discrimination et la violence disproportionnées dont elles sont victimes par rapport à d’autres groupes.

Catalyst a également découvert, dans une étude sur les expériences quotidiennes de charge émotionnelle chez les personnes de couleur (professionnels asiatiques, noirs, d’origine latine et multiraciaux) aux États-Unis, que 58 % déclarent être sur le qui-vive en raison de leur sexe, de leur race ou de leur origine ethnique. Les hommes noirs (64 %) et d’origine latine (60 %) déclarent le plus souvent être sur leurs gardes en raison de leur sexe, de leur race ou de leur origine ethnique. Toutefois, un plus grand nombre de femmes (40 %) que d’hommes (26 %) déclarent être sur un pied d’alerte en raison de leur sexe.

Voici quelques actes typiques d’exclusion, de discrimination ou motivés par des préjugés qui amènent les travailleurs à être sur leurs gardes :

• Entendre des collègues utiliser un langage raciste en leur présence
• Être pris pour une autre personne de la même race
• Se faire dire qu’on est plus articulé que les autres personnes de même race ou origine ethnique
• Voir des collègues s’attribuer régulièrement le mérite de ses idées lors de réunions
• Être exclus des réunions liées à ses tâches de travail
• Ne pas avoir l’occasion d’avoir une rencontre individuelle avec son gestionnaire, contrairement à ses collègues

Malgré l’importante charge émotionnelle, ou peut-être à cause de celle-ci, les femmes et les hommes de couleur touchés font également état d’aspirations élevées à réussir et à s’épanouir sur le plan professionnel, personnel et communautaire. La capacité de se préparer consciemment aux préjugés potentiels peut permettre à certaines personnes de persévérer et favoriser leur détermination face à l’adversité.

Cependant, les travailleurs très motivés qui déclarent être plus sur leurs gardes paient le prix fort. Les répondants qui sont plus sur le qui-vive (38 %) pensent plus souvent à quitter leur emploi que ceux qui le sont moins (11 %). Les personnes qui déclarent être plus sur un pied d’alerte sont également plus susceptibles de signaler des problèmes de sommeil (58 %) que celles qui le sont moins (12 %).

En l’absence d’un leadership actif et continu pour éliminer les sources de charge émotionnelle, les organisations en paient également le prix en termes de niveaux inférieurs de résolution de problèmes, d’engagement, de maintien en poste, d’innovation et de moral au sein de l’équipe.

Cinq stratégies pour éliminer les sources de charge émotionnelle

Les dirigeants peuvent utiliser ces cinq stratégies pour éliminer les sources de charge émotionnelle dans leur organisation :

1. Apprendre et adopter des exercices d’autocontrôle des préjugés.

C’est parce qu’ils ont beaucoup d’influence au sein d’une entreprise qu’il est essentiel que les hauts dirigeants reconnaissent leurs préjugés inconscients et qu’ils prennent des mesures pour les éliminer. Il s’agit d’une première étape essentielle pour surmonter les préjugés sur le lieu de travail, le manque de motivation, le manque d’engagement et de fidélisation des employés, ainsi que pour favoriser l’innovation au sein des équipes.

Les exercices d’autocontrôle consistent notamment à ralentir les processus décisionnels informels et à s’assurer que les groupes de pairs responsables incluent les personnes autochtones et de couleur. (Voir le billet de blogue no 49 pour approfondir ce sujet.)

2. Prêter attention à la dynamique hors groupe et en groupe.

Lors des réunions et des discussions informelles, soyez attentif aux personnes qui sont reconnues et à celles qui sont écartées. En appliquant les processus de perfectionnement des talents, veillez à identifier les personnes autochtones et de couleur à fort potentiel et à les préparer pour leur avancement.

3. Renforcer les compétences des travailleurs en matière de comportements de leadership inclusifs.

L’inclusion est l’affaire de tous. Même les travailleurs qui ne dirigent pas une équipe peuvent adopter des comportements de leadership inclusifs qui réduisent la nécessité pour les personnes autochtones et de couleur d’être constamment sur un pied d’alerte.

4. Créer un environnement de confiance.

Les gens doivent se sentir en sécurité lorsqu’ils disent la vérité. Les dirigeants peuvent donner l’exemple en exprimant leurs vulnérabilités et en apprenant de leurs erreurs. Ils aident également tout le monde à faire de même. Les gens doivent savoir qu’ils peuvent exprimer leurs idées, leurs questions, leurs préoccupations et leurs erreurs.

5. Favoriser un climat propice au coaching d’équipe.

Les dirigeants peuvent favoriser des équipes inclusives en faisant du coaching d’équipe un objectif lié aux évaluations de performance, en reconnaissant que les erreurs sont inévitables et en encourageant les membres de l’équipe à se soutenir mutuellement dans leurs efforts pour obtenir des résultats.

Les travailleurs et les organisations sont gagnants lorsque les préjugés, l’exclusion et la discrimination individuels et organisationnels sont combattus. Premièrement, les organisations prospèrent lorsqu’elles offrent des lieux de travail sains et agréables pour tous. Deuxièmement, les organisations qui s’attaquent aux préjugés, à l’exclusion et à la discrimination atteignent des niveaux de résolution de problèmes, d’engagement, de maintien en poste et d’innovation au sein de l’équipe, qui sont nécessaires à un avantage concurrentiel.

Les dirigeants et gestionnaires qui reconnaissent l’importance de réduire les sources de charge émotionnelle dans leur organisation pourraient envisager de participer au cours en ligne intitulé « Comprendre le racisme systémique – Introduction : un guide pour les dirigeants et les gestionnaires ». Ce cours fournit les outils nécessaires pour éliminer les sources de charge émotionnelle.

Pour en savoir plus :

• Brassel, S., Van Bommel, T., & Robotham, K. (2022). Three inclusive team norms that drive success. Catalyst. Voir : www.catalyst.org/reports/inclusive-team-norms-success.
• CoQual. Being Black in Corporate America: An Intersectional Exploration. 2019. Voir : https://coqual.org/wp-content/uploads/2020/09/CoqualBeingBlackinCorporateAmerica090720-1.pdf.
• Donovan, Mason et Mark Kaplan. The Inclusion Dividend, 2e édition. DG Press, New Hampshire, États-Unis, 2019.
• Thorpe-Moscon, J., & Ohm, J. (2021). Building Inclusion for Indigenous Peoples in Canadian Workplaces. Catalyst. Voir : www.catalyst.org/research/inclusion-indigenous-peoples-canada-workplace.
• Dnika J. Travis et Jennifer Thorpe-Moscon, Day-To-Day Experiences of Emotional Tax Among Women and Men of Color in the Workplace (Catalyst, 2018). Voir : www.catalyst.org/research/day-to-day-experiences-of-emotional-tax-among-women-and-men-of-color-in-the-workplace.
• Sinek, Simon. The Infinite Game. Penguin Random House, États-Unis, 2019.