Bâtir la fondation du respect – Partie 56

Plusieurs entreprises partout dans le monde se sont engagées à enrayer le racisme systémique. Pour y arriver, elles doivent surmonter les obstacles qui entravent les processus de recrutement et les systèmes de rétention favorisant l’intégration de personnes noires, autochtones et de couleur à tous les niveaux de leur effectif.

Dans le cadre d’un sondage effectué auprès de plus de 600 personnes de 35 pays différents, dont 80 % occupaient des postes de direction, 70 % des répondants ont indiqué que l’augmentation de la diversité est une priorité stratégique de leur entreprise. Cependant, seulement 43 % ont dit que leur entreprise était en voie d’atteindre ses objectifs. De plus, l’atteinte de la diversité au sein de la haute direction constitue un défi particulièrement difficile.
Au Canada, selon un rapport publié en août 2020 par le Diversity Institute de l’Université Ryerson, moins de 1 % des membres des conseils d’administration sont noirs. Le rapport met aussi en évidence que la proportion de personnes autochtones au sein des conseils d’administration est encore plus faible. Aux États-Unis, en juillet 2021, seulement trois personnes noires occupaient un poste de PDG parmi les sociétés figurant au classement de Fortune 500.

L’augmentation de la représentation des personnes noires, autochtones et de couleur dans des postes de direction est essentielle pour favoriser l’inclusion et tous les avantages qui en découlent. Des études montrent que la diversité de la direction est un facteur qui influence considérablement la perception des travailleurs millénariaux et de la génération Z, qui constituent la majorité de la main-d’œuvre.

Selon Deloitte, les travailleurs millénariaux et de la génération Z perçoivent les entreprises dont la haute direction est diversifiée comme étant beaucoup plus novatrices et soucieuses du perfectionnement et de l’encadrement des talents, et considèrent qu’elles font preuve d’une meilleure intelligence émotionnelle et ont un meilleur sens de l’éthique par rapport aux autres entreprises.

Plus précisément, les travailleurs millénariaux et de la génération Z « associent la diversité à une mentalité avant-gardiste plutôt qu’à une question de quotas, et la voient comme un outil pour stimuler autant le rendement professionnel que les performances de l’entreprise, particulièrement lorsque la diversité est présente aussi au niveau de la haute direction ».

L’importance de la diversité au niveau de la haute direction est évidente, mais que doivent faire les entreprises pour augmenter la représentation des personnes noires, autochtones et de couleur au sein de leurs équipes de direction?

Une importante étude réalisée aux États-Unis a utilisé des données recueillies sur 25 ans auprès de 708 entreprises du secteur privé assujetties à des lois sur la discrimination positive pour déterminer quels programmes d’inclusion étaient les plus efficaces pour augmenter la représentation des hommes blancs, des femmes blanches, des femmes noires et des hommes noirs dans des postes de direction.

Les données recueillies par les chercheurs ont permis de dégager une tendance claire : les structures visant la responsabilisation (plans de discrimination positive, comités et postes liés à la diversité) entraînent une augmentation significative de la diversité dans les postes de direction. Autrement dit, la probabilité que les équipes de direction soient diversifiées est plus élevée dans les entreprises qui définissent clairement des mesures de responsabilité (dans un plan) et en attribuent la responsabilité aux individus, aux comités ou aux différents services.

Selon les chercheurs, les structures organisationnelles suivantes sont celles qui favorisent le mieux la diversité au niveau de la direction des entreprises :

1. Établir un plan stratégique pour l’inclusion.

Le processus d’élaboration d’un plan d’inclusion comprendra une évaluation de la situation actuelle de l’entreprise en matière d’inclusion, la détermination des améliorations qui sont nécessaires et les façons de réduire les écarts. Consultez le billet de blogue no 55 pour obtenir de plus amples renseignements concernant l’élaboration d’un plan d’action pour la création d’un milieu de travail inclusif.  

2. Désigner un dirigeant ou quelques personnes clés qui agiront à titre d’ambassadeurs de l’initiative d’inclusion.

Ce groupe aura pour tâche de solliciter ou de parrainer directement les personnes les plus influentes au sein de l’entreprise. Les membres de ce groupe seront des chefs de file et détiendront un niveau élevé d’autorité en matière de prise de décisions. Cette personne ou ce groupe de personnes seront responsables de la supervision de la mise en œuvre du plan.

3. Établir des processus afin de comprendre les obstacles quotidiens que doivent surmonter les personnes noires, autochtones et de couleur.

Si les entreprises veulent éliminer ces obstacles, elles doivent les « voir » et les comprendre. Les recherches ont montré que sans ces renseignements, elles ne seront pas en mesure de déterminer les stratégies les plus efficaces.

Les entreprises de plus grande taille peuvent décider de créer des « groupes d’affinité » ou des « groupes de ressources pour les employés », dont le but est d’accroître la visibilité des personnes les moins représentées et d’identifier et d’éliminer les obstacles qu’elles doivent surmonter pour évoluer professionnellement. Les entreprises plus modestes ne souhaitent peut-être pas investir dans des groupes de ressources pour les employés en raison de ressources limitées. Elles peuvent toutefois entreprendre des initiatives semblables, comme celles-ci :

• Organiser des ateliers avec des conférenciers ou des salons professionnels.
• Fournir un espace de discussion sur le racisme, le racisme systémique et les préjugés systémiques.
• Mettre au point des programmes de mentorat et de soutien auxquels participent de hauts dirigeants.
• Mettre en place des programmes de mentorat inversé dans le cadre desquels des membres de groupes minoritaires encadrent des dirigeants et des gestionnaires sur les façons de soutenir les personnes noires, autochtones et de couleur.

4. Créer un poste dont la tâche principale est d’assurer le succès de l’initiative d’inclusion.

Les entreprises de plus grande taille disposent des ressources nécessaires pour créer un poste de « chef de l’inclusion ». Toutefois, même les plus petites peuvent mettre en place ce type de rôle en le confiant à un gestionnaire ou à un haut dirigeant.

Cette personne pourra mettre à profit une solide expérience et une bonne crédibilité pour participer aux conversations complexes nécessaires pour enrayer le racisme, le racisme systémique et les préjugés inconscients.
 
5. Attribuer la responsabilité d’agent de changement – ces individus qui aident une entreprise à réorganiser les processus – à un groupe de personnes ou à un service.

Dans une plus grande entreprise, un service distinct peut être nécessaire en raison de l’ampleur d’un tel projet; toutefois, dans les plus petites, le rôle d’agent de changement peut être partagé par plusieurs individus. L’important est que ces personnes aient la liberté nécessaire d’initier et de soutenir les modifications des politiques et des processus.

Les recherches ont montré qu’il y a plusieurs avantages à la diversité au sein de la haute direction. Même s’il s’agit d’un objectif ambitieux, les entreprises pourront mieux y arriver si leurs efforts sont soutenus par des structures de responsabilité. Un plan d’inclusion, et par le fait même la création de postes, de comités et de services, sont tous des mesures qui facilitent l’inclusion et mènent à la diversification de la direction. Les entreprises peuvent utiliser ces suggestions afin d’attirer et de garder des travailleurs millénariaux et de la génération Z déterminés.

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La Trousse à outils sur les milieux de travail respectueux de ConstruForce renferme trois outils fondés sur les pratiques éprouvées d’organisations respectueuses et inclusives pour aider à enrayer le racisme systémique : un outil d’autoévaluation en ligne, un cadre d’action et un guide de mise en œuvre, et le cours en ligne Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif.

L’outil d’autoévaluation à l’intention de la direction offre un plan d’action pour cerner et remodeler les systèmes en lien avec les pratiques de recrutement, de promotion et de maintien de l’effectif dans lesquels des préjugés inconscients pourraient nuire aux objectifs d’équité et d’inclusion.

Surveillez aussi la mise en ligne du nouveau cours de ConstruForce visant à aider les patrons et les dirigeants à comprendre le racisme systémique, lequel sera offert à l’automne 2021. ConstruForce travaille également à l’élaboration d’un nouveau module pour le cours Travailler dans un milieu de travail respectueux et inclusif visant à aider les travailleurs à reconnaître le racisme systémique, lequel sera aussi lancé en 2021.

Pour en savoir plus :

• Boston Consulting Group. « Fixing the Flawed Approach to Diversity », janvier 2019. Voir : www.bcg.com/en-ca/publications/2019/fixing-the-flawed-approach-to-diversity.aspx.
• Business Insider. « One of the only 4 Black Fortune 500 CEOs just stepped down – here are the 3 that remain », 2020. Voir : www.businessinsider.com/there-are-four-black-fortune-500-ceos-here-they-are-2020-2.
• Deloitte. Deloitte Millennial Survey 2018. Voir : www2.deloitte.com/tr/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey-2018.html#.
• Deloitte. « The Diversity and Inclusion Revolution: Eight Powerful Truths », janvier 2018. Voir : www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-22/diversity-and-inclusion-at-work-eight-powerful-truths.html.
• Diversity Institute. « Diversity Leads: Diverse Representation in Leadership: A Review of Eight Canadian Cities». Voir : www.ryerson.ca/diversity/news-events/2020/08/black-leaders-are-nearly-non-existent-on-canadian-boards-according-to-ryerson-s-diversity-institute-s-new-study-of-canadian-board-diversity.
• Donovan, Mason et Mark Kaplan. The Inclusion Dividend, 2e édition, DG Press, New Hampshire, États-Unis, 2019.
• Kalev, A., Dobbin, F., Kelly, E. « Best Practices of Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies ». American Sociological Review, vol. 71, 2006 (août : 589-617).
• Newsweek Vantage. « Achieving Results: Diversity & Inclusion Actions with Impact », 2017. Voir : www.newsweek.com/diversity-inclusion-actions-impact-download-workplace-articles-study-689453.